Die Auslagerung von industriellen Fertigungsbereichen ins Ausland kann unerwartete Nebenwirkungen haben. Wenn dann das Management nach dem Motto „Viel hilft viel“ noch mehr auslagern will, ist das Chaos programmiert.
Bei Siemens Power Transmission and Distribution (PTD) hatte man in 2004 Teile der Produktionsprozesse ins Ausland verlagert, um Kosten zu sparen. Doch die Zulieferteile für den Kesselbau bei der Transformatorenproduktion in Nürnberg zeichneten sich doch eine Fehlerrate von bis zu 80 Prozent aus. So ermittelte das Fraunhofer Instituts für Fabrikbetrieb und -automatisierung in Magdeburg. Kostspielige Kontrollmaßnahmen und Nachbesserungen in Nürnberg verursachten zusätzliche Personalausgaben und sprengten alle angepeilten Budgetgrenzen.
Was machen Manager, wenn sie nach den Verlagerungen von Produktionsprozessen ins Ausland merken, dass die Qualität ihrer Produkte sinkt? Auch wenn das widersinnig klingen mag: Sie planen gleich die nächsten Auslagerungsschritte. Genau das war die Entscheidung, um die entstandenen Kosten wieder hereinzuholen, aber an anderer Stelle. Und damit nicht genug: weitere Produktionsteile sollten ebenfalls ausgelagert werden.
Das klassische Verhaltensmuster „Mehr desselben“ ist eine Taktik, die insbesondere in komplexen Problemsituationen unter Druck zunächst angewendet wird, um der Krise Herr zu werden. Wenn es dann den Ersten mulmig wird, wagen sie häufig nicht, etwas zu sagen. Die eigene Organisation erscheint als ein komplexes System, das kaum beeinflussbar ist.
Die Einen versuchen gegenzusteuern, bis zum Burn-Out; die Anderen ziehen sich frustriert zurück, bis in die Innere Kündigung. Und so fährt das Unternehmen ungebremst in die Kurve, die ja gar nicht da ist; denn es kann nicht sein, was nicht sein darf.
