Die Auslagerung von industriellen Fertigungs[shy]bereichen ins Ausland kann uner[shy]wartete Neben[shy]wirkungen haben. Wenn dann das Management nach dem Motto „Viel hilft viel“ noch mehr auslagern will, ist das Chaos programmiert.
Bei Siemens Power Transmission and Distribution (PTD) hatte man in 2004 Teile der Produktions[shy]prozesse ins Ausland verlagert, um Kosten zu sparen. Doch die Zuliefer[shy]teile für den Kesselbau bei der Transfor[shy]matoren[shy]produktion in Nürnberg zeichneten sich doch eine Fehlerrate von bis zu 80 Prozent aus. So ermittelte das Fraunhofer Instituts für Fabrikbetrieb und -automatisierung in Magdeburg. Kost[shy]spielige Kontroll[shy]maßnahmen und Nachbes[shy]serungen in Nürnberg verursachten zusätzliche Personal[shy]ausgaben und sprengten alle angepeilten Budget[shy]grenzen.
Was machen Manager, wenn sie nach den Verlager[shy]ungen von Produktions[shy]prozessen ins Ausland merken, dass die Qualität ihrer Produkte sinkt? Auch wenn das wider[shy]sinnig klingen mag: Sie planen gleich die nächsten Auslagerungs[shy]schritte. Genau das war die Entscheidung, um die entstandenen Kosten wieder herein[shy]zuholen, aber an anderer Stelle. Und damit nicht genug: weitere Produktions[shy]teile sollten ebenfalls ausgelagert werden.
Das klassische Verhaltens[shy]muster „Mehr desselben“ ist eine Taktik, die insbes[shy]ondere in komplexen Problem[shy]situationen unter Druck zunächst angewendet wird, um der Krise Herr zu werden. Wenn es dann den Ersten mulmig wird, wagen sie häufig nicht, etwas zu sagen. Die eigene Organisation erscheint als ein komplexes System, das kaum beeinflussbar ist.
Die Einen versuchen gegen[shy]zusteuern, bis zum Burn-Out; die Anderen ziehen sich frustriert zurück, bis in die Innere Kündigung. Und so fährt das Unternehmen ungebremst in die Kurve, die ja gar nicht da ist; denn es kann nicht sein, was nicht sein darf.